Tapasztaltad már, hogy mire megtanulsz egy szoftvert a munkahelyeden, már be is vezetnek egy másikat? Vagy olyan cégnél dolgozol, ahol folyamatosak a szervezeti átalakulások? Esetleg rendszeresen veszel részt olyan megbeszéléseken, ahol úgy látod képtelenség megegyezni a stratégiáról? Bizony nem vagy egyedül. Felgyorsult világunk egyaránt érinti a vállalati életünket, mindenki a saját bőrén tapasztalhatja mindazt a bizonytalanságot és azokat a folyamatos megújulást sürgető helyzeteket, amit a legfrissebb szakirodalmakban „VUCA World” néven emlegetnek. Cikkemben megkísérlem megragadni ennek a jelenségnek a munkahelyi, munkaerőpiaci aspektusait, s bár megoldásukat későbbi cikkekben fogom bővebben tárgyalni, gondolatébresztőnek kiváló lehet.
A VUCA, bár a címbe úgy írtam, hogy új fogalom, mégsem annyira új. Évek óta létezik a betűszó (először 1987-ben használta Warren Bennis és Burt Nanus, katonai vezetéselméletek kidolgozásakor), csupán a köztudatba ért el lassan. Az elmélet a hadászatból ered, olyan helyzetek leírására használták, melyek a betűszó elemeit is adják, vagyis: változékony, bizonytalan/kiszámíthatatlan, bonyolult és kétértelmű. 2002 óta Amerikában a katonai oktatás részét képezi.
Tekintsünk kicsit a „VUCA világ” fogalom mélyére, ami segítséget adhat a csoportok és egyének viselkedésének megértésében, illetve akár a vállalatok stratégiai tervezésében.
Volatility, vagyis az változékonyság a változások gyorsaságára, azok katalizátorainak jellegére utal. Jelenünk, összehasonlítva akár csak 10 évvel ezelőtti állapottal, gyorsan változik. Naponta halljuk mik a technológiai újítások, melyekre azonnal reagálni kell, hogy vállalatunk versenyképes maradjon. Sok munkával járhat, de a folyamatos benchmark kutatások segíthetnek naprakészen tartani ismereteinket a piaci szereplők helyzetéről, akár az alkalmazott technológiák, akár a humán erőforrások terén is. Vállalati szinten kihívást jelenthet nyomon követni a ezeket a változásokat, elképzelhető, hogy pár éven belül külön csapatot delegálunk a változások előrejelzésére.
A második elem a bizonytalanság, arra utal, hogy lehetetlen megjósolni a jövőt, sokszor a rövid távú tervezéseket is módosítani kell. Éppen kapóra jött példa a COVID-19 járvány okozta helyzet. A bizonytalanságot a vírus kitörésekor az információ-, és tapasztalathiány okozta. A cégeknek nem volt a kultúrájában sem a Home Office intézménye, sőt sokszor a széles körű vállalati kommunikáció sem, amivel informálhatták volna a dolgozókat az új szabályokról. Azokról a szabályokról, melyekre a cégvezetésnek is várnia kellett, amíg a kormány ki nem hirdette azokat. Sok cégnél a dolgozók munkája, megélhetése került veszélybe, rengetegen vesztették el a munkahelyüket. Az Eurostat a vírus előtti bizonytalan munkahelyek arányát, vagyis a rövid időre, jellemzően szezonális munkákra szóló, határozott idejű megállapodásokat az összes 20-64 év közötti munkavállalóra vetítve 2,5% körül jegyezte 2019-ig. Azért érdekes ez az adat, mert a cégek többsége a határozott idejű munkaszerződéssel foglalkoztatott kollégáktól válik meg először, tehát az összes magyarországi munkavállaló 2,5%-a veszélybe került. A KSH adatai szerint a május-júliusi munkanélküliségi ráta 1,4%-kal magasabb a tavalyi átlaghoz képest, ez majdnem hetvenezer embert jelent.
A komplexitás a rendszer több összetevőjének összekapcsolhatóságára és kölcsönös függőségére utal. Vállalati szintű döntéseknél, stratégiaalkotásnál sokszor hiába próbáljuk megjósolni a jövőt, nincs egy helyes opció – számba kell vennünk a lehetséges piaci mozgásokat, jogszabály-módosításokat, a változások gyakoriságát stb. De hogyan is tudnánk az összes forgatókönyvet, a legtöbb lehetőséget számba venni? Elég lehet elfogadni a bizonytalanságot és megpróbálni beépíteni a stratégiaalkotási módszerekbe?
Gyakran szembesülünk azzal, hogy a helyzetek nem világosak, a munkában részt vevő csapatok tagjai mást értenek egy-egy munkafeladat alatt. A kétértelműség esetében, a bizonytalansági faktortól eltérően, rendelkezésre állnak információk, viszont az általános jelentésük nem ismert – vagy mindenki számára a saját olvasatában van más-más jelentésük. Kétértelműséggel leggyakrabban a kommunikációban találkozhatunk. Véleményem szerint alig van olyan cég, ahol nincsenek problémák, fennakadások a vállalati vagy csapatszintű kommunikációban, gondolhatunk itt akár a hírlevelek olvasottságára, az ügyvezetői tájékoztatók homályos üzeneteire, feladatmeghatározásokra, de akár a folyosói pletykákra is. A vállalati kommunikáció kétértelműsége meghatározza a kollégák munkamorálját, alapjaiban véve a cég kultúráját is. A nemzetközi vállalatok azzal a nehézséggel is szembesülhetnek, hogy egyes szokások, üzenetek, események az egyik országban pozitív jelzésnek számítanak, de máshol nincs jelzésértéke vagy egyenesen negatív hatást vált ki a kollégákból.
A fentiekből látható, hogy a VUCA átszövi a mindennapjainkat, otthon és a munkahelyen is egyaránt kihívások elé állít minket. A cikk folytatása fent említett nehézségek kezelését, illetve a VUCA leadership fogalmát ismerteti majd.
Referenciák:
https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity
https://www.ksh.hu/munkanelkuliseg
https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
https://buljanandpartners.com/blog/en/what-the-vuca-environment-and-how-affects-companies/
